Tourisme Maroc: Un été calme pour la FNT

· La grippe porcine enfonce le clou

· Les professionnels épinglent l’ONMT

L’étau n’en finit pas de se resserrer autour des professionnels du tourisme. Ces derniers ont dû revoir à la baisse leurs objectifs pour la saison estivale, conjoncture oblige! Et comme un mal ne vient jamais seul, la grippe porcine (H1N1) est venue enfoncer le clou. Les deux maux qui tourmentent le secteur ont plané, hier mardi, sur l’assemblée générale ordinaire (AGO) de la Fédération nationale du tourisme (FNT). «Cette assemblée est l’occasion de se concerter avec les professionnels sur les défis du secteur», indique Othman Chérif Alami, président de la FNT. Ceci étant Chérif Alami a défendu mordicus son bilan. Pour lui, les axes stratégiques qui ont constitué le plan d’action de la Fédération ont été réalisés. «Nous avions trois objectifs que nous avions honoré: devenir un interlocuteur du secteur auprès des acteurs public et privé, accompagner les visions 2010 et 2020 et fournir des services aux adhérents», souligne Ali Ghannam, vice- président de la FNT.
Sur ce dernier point cependant, les professionnels du tourisme ne sont pas unanimes. Pour certains, la Fédération s’est éloignée de sa mission principale, à savoir régler les problèmes transversaux qui concernent les différents métiers du secteur. D’autres ont reproché à la Fédération d’être focalisée sur l’hôtellerie et la restauration au détriment des autres métiers. La formation professionnelle en est l’exemple le plus frappant: «Certains métiers, comme les agences de voyages et la location de voitures ont un déficit énorme en profils qualifiés», indique Mohamed Amal Karioun, membre de la Fédération nationale des agences de voyages du Maroc (FNAVM). Read more

Tourisme Maroc: un interview avec Mr.Mohamed Benamour, le président de la Fédération du tourisme

· S’il était activé, le Comité stratégique aurait pu placer des garde-fous

· La complexité des projets avait été sous-estimée

«Avec une poignée de militants», Mohamed Benamour alors président de la Fédération du tourisme est à l’origine de la «Vision 2010». Il dirige le groupe Palaces & Traditions (KTI-KTH) et est l’une des voix modératrices au sein du patronat. Les couacs sur la réalisation des stations du plan Azur auraient pu être évités, estime-t-il, si l’on avait respecté les termes de l’Accord d’application du contrat-programme.

- L’Economiste: Vous êtes l’initiateur de la «Vision 2010». Avec le recul, à quoi attribuez-vous les ratés du plan Azur? C’est la colonne vertébrale de cette vision qui est aujourd’hui atteinte.

- Mohamed Benamour: A mon humble avis, plusieurs raisons expliquent les difficultés dans la réalisation de stations du plan Azur. Primo, une sous-estimation des délais de sélection de l’aménageur, des négociations avant la signature des conventions, et surtout, les temps de l’approfondissement des études de marketing, d’architecture, d’aménagement, des infrastructures, de la mise à disposition du foncier, du financement local et des procédures administratives. Les aménageurs eux-mêmes ont découvert, malgré eux, la complexité de la tâche, et le temps qu’il faut pour boucler le montage de tels projets intégrés qui ne sont pas courants de par le monde, et dont eux-mêmes, comme l’Etat marocain, ont sous-estimé le temps nécessaire à ces montages complexes.
Secundo, une volonté délibérée de l’Etat de mettre la pression sur l’investisseur pour accélérer l’ouverture des unités hôtelières créatrices d’emplois dans les meilleurs délais. Tertio, l’esprit fondateur de la Vision 2010 basé sur le partenariat public-privé a été délaissé au profit d’un leadership. Pourtant, la Vision 2010, en tirant les leçons de 30 ans d’improvisation, avait bien démontré que seule une démarche collective, concertée et partagée par un partenariat efficace et intelligent public-privé était gagnante. Seules les décisions prises dans un cadre structuré, institutionnel et réglementé sont de nature à éviter les loupés et les déviations des axes stratégiques arrêtés.
Il me semble que certaines difficultés auraient pu être évitées si les décisions avaient été prises dès le départ dans le cadre de l’instance de pilotage prévue dans l’Accord d’application, mais qui n’a jamais vu le jour. En l’absence de cette instance, la mise en œuvre de la stratégie nationale a été menée par un seul département qui, malgré sa bonne volonté, ne disposait pas de ressources humaines et matérielles nécessaires pour mener à bien cette stratégie de grande ampleur. Read more